在知识占主导地位的知识社会里，员工对企业的忠诚，永远不是单靠工资就能买回来的现代管理学之父，管理大师彼得·德鲁克在《后资本主义社会》中写道:组织必须向他们的知识型员工证明，它能为他们提供一个发挥作用，展示职业发展机会的平台

以客户为中心:价值创造者的基础

北方华创为手机，电脑，汽车等终端产品的芯片厂商提供刻蚀，薄膜，清洗，热处理，晶体生长等核心工艺设备目前，这些设备已经广泛应用于半导体，LED照明，平板显示和新能源光伏的制造过程中

在摩尔定律和反摩尔定律的驱动下，芯片产品的迭代非常迅速，这也对其设备厂商提出了极高的要求。

李茜将其总结为两个方面一方面，客户对高精度的需求对北方华创的产品性能，稳定性，量产性，安全性提出了非常严格的要求另一方面，由于芯片制造技术的快速进步，北方华创必须不断配合客户的产品开发，共同迭代同时，销售网络和售后服务网络很好地支持了客户在使用设备过程中的体验

要做到以客户为中心，就要全面及时地了解客户的诉求，并落实到位最终的目标无疑是人对于北方华创来说，人的首要标准是专业用孟洋的话说，就是在专业技术领域，你要有非常深厚的专业造诣和高水平的技术能力，其次，要有良好的职业素质和操守，最后，我认同北方华创的文化

李茜负责营销领域，也负责对人的要求第一个要求是专业性了解这个行业，了解我们的产品是做什么的，我们有什么能力，能达到什么水平，这是基本功第二，你要有优秀的沟通能力要满足客户的需求，你必须经常与客户和内部部门沟通，协调资源，获得必要的支持和帮助第三个要求是敏捷性这个行业的特点是变化快因此，企业的资源和战略必须迅速适应市场的变化所以每个销售人员都要足够敏锐，反应足够迅速最后一点是弹性经得起各种磨难，经得起各种考验，坚持不懈地抓住每一个满足客户要求的机会，才能为公司争取更多的合作机会

知道企业需要什么样的人，只是价值创造的第一步更重要的是，如何管理和激励这些价值创造者，实现更大的价值

以创造者为导向:文化宽容的多样性是一种积极的资产。

2001年，北京电子控股有限公司整合资源，由北京七星华电科技集团有限公司作为主发起人，发起设立北京七星华创电子有限公司，主营半导体设备和精密电子元器件业务，同时，七星华电集团，清华大学，北京大学，中科院微电子所，中科院光电所联合成立北京北方微电子基础装备技术研究中心有限公司，主营高端半导体设备业务2016年，七星华创与北方微电子战略重组2017年更名为北方华创科技集团有限公司，并推出全新品牌北方华创2018年，北方华创被列入国务院国资委国企改革双百企业试点名单，并以此为契机，进一步推进公司治理制度，股权激励，职业经理人等方面的改革2021年作为国企改革样本写入北京市政府工作报告同年，作为特种电子设备企业，北方华创首次进入中国电子百强榜

因此，不难发现，北方华创从一开始就具有多元化，包容性的基因事实上，面对快速变化的客户需求和商业环境，鼓励创新和容纳多种样品是发展半导体设备这种高精度和高标准产品的内在和本质要求

北方华创视多元化为正资产李茜曾在北方华创海外分公司工作过一段时间这个分支机构所在的地区在半导体领域更为先进员工的专业素质和社会文化与李茜的原团队有很大不同，做事的风格，方式和流程也是如此我能深刻感受到这种多元文化的影响，尤其是在早期，我的团队和我们总部有很多冲突虽然这些冲突源于大家第一次合作时的碰撞，但这种碰撞其实是很痛苦的

但北方华创认为，这样的碰撞对一个高科技公司的成长大有裨益在公司的发展过程中，一次又一次的碰撞弥补了原有文化拼图的空白，学会了不同的组织模式，不仅提升了管理水平，也改善了团队间的技术合作模式，激发了更多的生成

开放是前提，但不是管理多样化和复杂化的全部只有求同存异，博采众长，开放才能转化为开放，在此基础上创造更多的价值才是目标

代际差异是人力资源管理领域的经典话题20多年来，北方华创每年都招收应届毕业生所以北华创对80后，90后，90后，90后，以及今天的00后有一个直观的感受孟洋的经历是:我们一直在观察这些应届毕业生之间的差异可是，我们看到的更多的是共性年轻人很在意这个平台是否足够大，是否能为他们提供发展的空间，是否能在这个平台上获得个人的成长，体现个人的价值，学习新的东西，掌握新的技能，进而在事业上有所成就

因此，北方华创试图通过对新员工的入职培训，让他们快速融入企业和集体的工作环境另一方面，北方华创也重视管理差异带来的新课题和挑战Z世代和00后，因为环境相对优越，把更多的精力放在自己身上，关注自己的个性，关注自己的声音是否被听到所以，过去管理者把大量的精力放在具体的业务上，现在，管理者需要学会把更多的精力放在团队的每个个体上，关注员工的一些具体诉求这些诉求，除了工作诉求，在生活，情感或者其他方面都有一些需求事实上，他们要求管理者更加以员工为导向，同事之间的关系不能只定义为同事，还要定义为朋友

在营销体系中，不同年龄层的员工也有分布李茜的做法是，一方面尊重00后对自由和公平的重视，充分发挥他们的长处毕竟客户中有年龄相仿的人，另一方面也充分发挥了资深员工的优势，因为他们对行业的了解比较深，也比较老练一个团队，既有新人类，也有坚持不懈的人，有精神，有后盾，有深度和广度才有突出的成绩

成长:从人岗匹配到自主学习

岗位匹配是人力资源管理的基本功，是人才成长的第一步，是人才做出更多贡献，获得快乐的前提，是企业提高效率最直接的手段。

北方华创在这方面有三大动作。

第一，年度战略讨论规划企业未来的战略方向，提出组织新能力的具体要求

其次，人才盘点梳理重要岗位关键胜任能力与现有人员胜任能力的匹配情况，衍生出下一年度人力资源工作的重点，比如在人才招聘和培养方面需要做哪些工作，从而填补当前能力与战略需求之间的差距

第三，鼓励跨界因为企业的快速发展，新的岗位，尤其是重要领域的管理岗位，应该由自己的优秀员工来填补，鼓励员工走出原来的领域接受新的挑战，比如推动R&D人员进入营销，制造，供应链，客服等新领域孟洋本人就出生在R&D团队，而就在几年前，他跳槽到了人力资源的位置这种跨界可以带来新的想法举个例子，我是业务背景，可能比受过培训的HR同事更容易理解业务需求这对企业的管理应该更有帮助此外，北方华创内部的活水计划会定期开放内部岗位，既鼓励员工求职，跳出自己的舒适区，又能实现更好的岗位匹配

成长的第二步是自主学习除了新员工入职培训，三周左右的基本专业技能培训等必修课，北方华创还搭建了内部培训平台，提供了大量的选修课据孟洋介绍，平台上大约有一千门课程，对所有员工完全开放，每个人都可以自主选择自己想学的课程管理者，从基层管理者到高管，企业每年都会开设几十个小时的管理课程，根据级别匹配不同的阶梯课程此外，北方华创还支持员工自组兴趣社团，如舞蹈，象棋，足球，篮球，羽毛球等目前，有20多个这样的协会企业不仅提供场地和资源，还邀请一些专业教练进行培训

成就:当持续创新成为价值

北方华创秉承持续创新的价值观，期待每一位创造者通过创新的力量实现更高的价值。

在员工参与管理方面，北方华创作为一家运作规范的现代企业，自然有自己的工会和职工代表大会，所有涉及员工切身利益的事项都要经过审议，才能正式颁布实施不仅如此，北方华创还为全体员工开辟了合理化建议和改进建议的渠道，鼓励员工参与企业管理比如生产部门的一些基层员工，在生产过程中发现了一些新的方法，可以在不花费大量成本的情况下提高生产效率孟洋说，这不是他在工作职责中要做的事情但是，他主动这么做了，并且表现出来了公司会通过完善制度来认可，奖励他

在李茜的管理实践中，应该遵循四点第一，对好的想法持开放态度，以不扼杀任何好的希望或机会为目标，努力保护每一个好的想法第二，大胆假设，仔细验证，无论是模式创新还是技术创新，都要有足够的论证比如产品和技术层面的创新，有技术审核，创新模式会由公司执行委员会审核，以确定这些新想法是突发奇想的新想法，还是为了解决某个问题，是原创，还是尝试引进吸收外界的做法第三，给试错的机会，就是通过一些小项目或者试点，小步快跑比如近几年北方华创在优化周转效率，提高投放效率方面做了很多运营尝试对于员工提出的好的想法，以一些出货量比较大的典型产品为试点，一步步发现问题，修正后再推广最后，善待失败既然是试错，有些想法的失败是不可避免的每一次失败都不一定是坏事我们需要从这些失败中总结教训和经验，以避免类似的问题同时也可以为后来进入评审的创意提供更多的依据和参考，一步一步的收敛，最终让每一个创意得到更好的管理和发展

创意和客户价值的实现本身就足够吸引人，足够鼓舞人心孟洋说:奖励更多的是一种精神鼓励员工看到自己的想法是有效的，就不在乎‘你奖励我多少’，更在乎‘我的声音被公司听到，我的建议被落实’这是对员工最大的鼓励创新理论之父约瑟夫·熊彼特很早以前就指出，创新者之所以创新，是由三种动机驱动的，一是权力感和独立感，二，征服的意志，战斗的冲动，证明自己优于他人的冲动，取得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身，然后是创造的快乐，完成事情的快乐，或者只是展示自己的能力和聪明才智的快乐不难想象，如果一个企业里有很多人都愿意做创新者，那么这个企业就会充满生机和欢乐

或许可以看出，在亨利·明茨伯格的作品中，北华创是专业化组织和创新型组织的混合体一方面，它的运作依赖于专业人员的技能和知识，另一方面，它保持了足够的灵活性和敏捷性其扎实的专业技能和素养赢得了客户的信任，而其敏捷性使其与客户一起成长，面向未来北方华创要做的是为这些专业敏捷的价值创造者搭建更大的平台

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